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CASE STUDY: Multinational Outsourcing and CSR. Inditex: The worldwide outsourcing garment industry and social community development in Morocco Intermon claims that pressures on foreign clothing suppliers are smothering employees. [†¦]  In Morocco, where Cortefiel, Inditex Zara), Mango and Induyco El Corte Ingles)manufacture their products, a Tangier based textile factory sold a pair of slacks to large Spanish retailers for 3.3 euros three years ago; today, the same item sells for 2 euros. Female factory workers work 12 to 16 hours a day during the high season, because orders from Spain demand six ? ay delivery  terms  in  order  to  suit  shop  window  change  schedules. † (El  Pais  Newspaper,  Ã¢â‚¬Å"Mujeres  en  Aprietos†,  10  ? 02  ? 2004) towards  process  outsourcing  that  responded  to  its  characteristic  labor  ? intensive  production and current competitive pressures for cost reduction and flexibili ty. Sector companies had been  forced  to  redesign  their  business  strategies,  focusing  on  performance  measurement,  new competence and skill development, product quality improvements and more strategically oriented  human  resources  management.Yet,  this  new  strategic  focus  entailed  unprecedented   risks,   especially   as   regards   labor   practices,   environmental   care   and   unfair   competition. As   multinational  companies  embarked  on  this  process,  multilateral  agencies  and  global  NGOs  had   begun  to  look  into  and  report  on  wrongful  practices  by  large  corporations,  significantly  calling   the  attention  of  increasingly  sensitive  and  aware  consumers  and  customers. Global  society  was   urging  apparel  industry  players  to  adopt  a  more  responsible  attitude  to   be  embraced  by  their   entire  business  value  chain,  including  vendors  and  outsourced  suppliers.Thus,  Inditex  was  held   responsible  for  what  went  on  at  outsourcing  shop  s  owned  by  Moroccan,  Peruvian,  Chinese  or Indian  businessmen. This  was  precisely  why  Javier  Chercoles,  Social  Responsibility  Department   director   at   Inditex,   was   losing   sleep:   how   could   they   know   for   sure   what   happened   in   over   1,800  outsourcing  shops  scattered  all  around  the  world? Introduction It   was   early   in   October   2005,   and   the   date   set   for   the   next   Social   Council   meeting   was   fast   approaching. This   advisory   body   provided   counsel   to   Inditex   Group   on   corporate   social   responsibility   (hence   CSR)à ‚   issues.The   upcoming   meeting   would   assess   the   CSR   policies   and   programs  the  Group  was  developing. The  textile  industry  in  general  and  Inditex  ? as  an  industry   leader  ? in  particular  were  facing  complex  social  challenges  that  affected  not  only  their  image   and   reputation   but   their   operations   as   well. Inditex   CSR   strategy   had   emerged   largely   in   response   to   these   challenging   issues. The   time   had   come   to   evaluate   this   strategy’s   impact,   especially   focusing   on   outsourced   shops,   in   order   to   outline   a   future   course   of   action.Specifically,   Inditex   had   launched   a   program   in   Tangier   and   needed   to   assess   this   experience   and   find   a   way   to   incorporate   it   into   the   Group’s   global   strategy. At   the   same   time,   Javier   Chercoles  wondered  what  options  were  available  for  social  intervention  in  developing  nations. What  were  the  limits  to  the  company’s  social  responsibility? Should  Inditex  strive  to  ensure  the   wellbeing  of  its  suppliers’  workers? He  also  pondered  the  visibility  issue  :  Should  the  company   communicate   its   CSR   efforts   openly,   or   should   it   pursue   a   more   â€Å"   subtle†,   low   ? profile   approach?In  recent  years,  the  textile  industry  had  become  highly  globalized  as  a  result  of  a  strong  trend   1 Inditex  Group  Evolution By  late  2005,  Spain’s  Inditex  (Industria  de  Diseno  Textil)  Group,  owner  of  several  retail  brands   including   Zara,   Pull   and   Bear,   Massimo   Dutti, Bershka,   Stradivarius,   Oysho,   Zara   Home   and   Kiddy’s  Class,  was  a  world  leader  in  its  sector,  with  more  than  2,600  stores  in  62  countries. The   first   Zara   store   was   inaugurated   in   La   Coruna,   Spain,   in   1975. Since   then,   the   company   had   opened  stores  in  over  400  cities  in  Europe,  the  Americas,  Asia  and  Africa.Inditex  engulfed  eight  retail  chains  with  broad  international  presence. The  group  also  included   other   companies   associated   with   apparel   business   design,   manufacturing   and   distribution   operations. Group  figures  show  that  Zara,  its  oldest  and  most  internationally  expanded  chain,   accounted  for  70%  of  its  overall  business,  with  724  stores  located  in  54  countries. Europe  was   Inditex’s  core  business  focus,  featuring  1,945  stores  that  grossed  over  80%  of  its  total  sales. In   2005,   the   more   than   1,000   stores   located   outside   Spain   accounted   for   57. %   of   the   group’s   sales,   and   stores   were   opened   in   four   new   markets:   Slovenia,   Slovakia,   Russia   and   Malaysia. Most  Inditex  stores  were  wholly  ? owned  and  managed  by  the  company;  franchises  were  only   2 used  for  12%  of  the  group’s  points  of  sale,  contributing  10%  to  total  store  sales  from  all  chains. Inditex  had  experienced  significant  growth  over  the  past  few  years,  posting  a  net  income  of  Ã¢â€š ¬Ã‚   628  million  on  consolidated  revenues  of  Ã¢â€š ¬Ã‚  5. 67  billion  in  2004. As  of  December  31,  2005,  the   group  had  an  overall  headcount  of  58,190  employees.Amancio   Ortega   Gaona,   founder   of   Inditex,   started   his   first   apparel   manufacturing   factory,   Confecciones   Goa,   in   1963. Soon   he   developed   an   interest   for   retailing   and   opened   the   first   Zara   S. A. store,   which   became   his   first   retail   and   distribution   company. Since   inception,   Zara   was   positioned   as   a   store   selling   quality   fashion   clothing   at   reasonable   prices. By   the   end   of   the   1970s,   there   were   half   a   dozen   Zara   stores   in   Galicia,   Spain. In   1985,   Inditex   S. A. was   established   as   a   holding   company   atop   Zara.Since   then,   its   expansion   gathered   momentum: the  first  store  outside  Spain  was  opened  in  1988  (in  Portugal),  and,  between  1989  and  1998,   the   company   expanded   to   18   additional   countries,   developing   or   acquiring   other   fashion   brands,  such  as  Pull  and  Bear  and  Massimo  Dutti. Throughout  this  process,  the  Group  underwent  deep  structural  changes  and  went  from  being   an  exclusively  Spain  ? based  producing  chain  in  1980  to  deploying,  by  2005,  company  audited   and  certified  production  centers  and  providers  in  the  Americas,  Africa,  Europe  and  Asia.This   new   scheme   posed   new   challenges   for   Inditex,   especially   in   terms   of   labor,à ‚   social   and   economic   concerns   regarding   its   employees,   its   suppliers   and   outsourcing   shops,   as   the   company   struggled   to   uphold   the   values   and   principles   inspiring   the   Group’s   CSR   strategies. Zara  was  a  successful  store,  and  success  brings  visibility. For  several,  reasons,  both  the  media   and  the  NGO  community  had  their  eyes  set  on  Zara,  a  fact  the  company  could  not  ignore. culture  based  on  ethics  and  respect  and  translate  into  more  than  just  aesthetic  moves.So,  is   Inditex  really  and  globally  committed  to  CSR? (Press  release  by  SETEM  NGO,  June  15,  2004)      In  1992,  Levi’s,  a  U. S. apparel  company,  was  accused  of  selling  jeans  manufactured  by  Chinese    immigrants  working  in  slavery  ? like  conditions. In  1994,  Kukdong,  a  Nike  and  Reebok  supplier,   was  charged  for  violating  labor  standards  by  hiring  minors  to  work  up  to  10  hours  a  day  and   allowing  verbal  and  physical  employee  abuses. In  1998,  charges  were  brought  against  Adidas   for  forcing  prison  inmates  in  China  to  work  in  despicable  conditions.These   precedents   had   driven   large   textile   companies   all   over   the   world   to   adopt   socially   responsible   strategies   and   policies. Industry   leaders,   like   Nike,   H&M,   Benetton   and   Gap,   had   developed   and   published   codes   of   conduct   that   included   their commitment   to   observe   and   enforce   legal   labor   practices   and   the   principles   contained   in   the   Universal   Declaration   of   Human  Rights  both  at  their  own  production  plants  as  well  as  their  suppliers’. This  implied  the   adoption   of   specific   practices,   such   as   inspection,   audit   and   evaluation   mechanisms   for   outsourcing  shops.However,   many   NGOs   were   still   quite   skeptical   when   it   came   to   textile   industry   practices. Especially   noteworthy   in   this   regard   was   the   Clean   Clothes   Campaign,1   an   organization   that   originated   in   Holland   in   1984   and,   by   2004,   had   already   turned   into   an   informal   NGO   and   union   network   spanning   throughout   the   world. It   was   devoted   to   pressing   apparel   multinationals  to  ensure  all  their   products  and  services  were  produced  in  accordance  with  fair   labor  policies,  as  well  as  to  raising  consumer  awareness  on  industry  abuses.The  Clean  Clothes   Campaign  had  such  a  vast  impact  in  Europe  that,  in  1997,  the  European  Parliament  praised  its   work  and  recommended  the  European  Commission  to  explicitly  support  this  organization. In  Spain,  the  Clean  Clothes  Campaign  had  been  initially  led  by  Setem,  a  Spanish  development   NGO,  and  later  by  Intermon  Oxfam,  a  larger,  more  established  organization. Both  had  adopted   differing   strategies   in   their   dealings   with   the   industry:   while   Setem   pursued   an   ongoing   and   outspoken   advocacy   strategy,   especially   in   the   case   of   Inditex,    Intermon   ?Oxfam   preferred   a   more   collaborative   approach   to   both   the   entire   industry   and   Inditex   in   particular. In   2001,   4 Stakeholders’  Reaction  to  Inditex  CSR  Strategy â€Å"Arteixo. ?  SETEM,  NGO  that  coordinates  the  Clean  Clothes  Campaign,  will  attend  the  textile   Inditex  Group’s  General  Shareholders’  Meeting,  to  be  held  tomorrow  at  Arteixo  in  La  Coruna,  in   order  to  question  company  officials  on  primary  issues,  such  as  its  Code  of  Co duct’s  failure  to   refer  to  International  Labor  Organization  (ILO)  standards  and  the  right  to  a  fair  wage. Since  the   creation   of   the   Inditex   Corporate   Social   Responsibility   Department,   SETEM   ? Clean   Clothes   Campaign   has   monitored   the   company’s   commitment   to   labor   rights,   purchasing   practices,   management   transparence,   etc. ?   in   short,   all   the   aspects   that   truly   determine   a   business   3 Setem  purchased  Inditex  stock  in  order  to  join  the  company’s  annual  Shareholders’  Meetings.Setem’s  July  2004  press  release  clearly  expressed  its  position  on  the  company:  Ã¢â‚¬Å"Inditex  Ã¢â‚¬â„¢s  social   responsibility   plan   is   a   deceitful   front   that   has   enabled   the   company   to   portray   itself   in   the   media   as   a   pioneer   in   social   responsibility   issues   in   Spain. †Ã‚   Instead,   Intermon   Oxfam,   a   development   NGO   used   to   working   with   business   companies,   published   a   report,   Moda   que   Aprieta  (February  2004),  that  referred  specifically  to  Inditex  in  the  following  terms:  Ã¢â‚¬Å"This  is  the   Spanish  apparel  group  that  has  made  more  progress  in  CSR  issues.Its  key  weakness  lies  in  its   difficulty  to  match  its  aggressive  marketing  policy,  based  on  stringent  order  fulfillment  terms,   and  its  demand  for  suppliers  to  comply  with  its  ethical  code. †Ã‚      Currently,   Clean   Clothes   Campaign   platforms   were   approaching   several   sector   multinationals   to   formulate   a   proposal   for   good   practices   in   the   textile   industry.    In   other   words,   some   companies   and   NGOs   were   trying   to   analyze   market   pressures   forcing   harsh   productivity,   flexibilityà ‚   and   low   cost   strategies   on   sector   players   in   an   attempt   to   minimize   their   negative   impacts,  such  as  labor  instability  and  unsafe  working  conditions. A   group   of   Inditex   top   executives   recognized   the   need   to   approach   company   stakeholders   meaningfully  and  to  develop  sound  CSR  strategies. They  believed  that  it  was  crucial  for  Inditex   to   set   in   place   suitable   mechanisms   to   approach   its   stakeholders. The   company   had   already   moved   in   this   direction